《肉類食品》雜志2011年第5-6期頭版頭條刊登了公司總裁李瑞寒《談企業(yè)經(jīng)營管理》一文并加了編者按

        編者按：“青島正大有限公司是國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化肉雞屠宰加工企業(yè)。在近幾年肉類加工行業(yè)處于競爭激烈、微利經(jīng)營的形勢下，如何做好企業(yè)的經(jīng)營管理，向企業(yè)要效益，這不僅是青島正大有限公司要解決的問題，同時，這也是當(dāng)前全行業(yè)應(yīng)高度重視和認(rèn)真解決的問題。青島正大有限公司李瑞寒總裁從“大企業(yè)小管理”的角度，在公司內(nèi)部通過實行“開源節(jié)流，內(nèi)部挖潛，降本增效”，一點(diǎn)點(diǎn)抓，一個部分一個部分的抓，收到了顯著成效，值得業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)借鑒?！?/SPAN>

        青島正大有限公司是現(xiàn)代化大型肉類食品加工企業(yè)，占地面積四百余畝，共有員工五千余人，擁有從飼料、種雞、雞苗、商品肉雞、肉雞屠宰和肉雞食品加工到產(chǎn)品銷售的一條龍現(xiàn)代化生產(chǎn)體系。成立之初，總投資就達(dá)到10億元人民幣，不僅是中國最大的500家外商投資企業(yè)之一，而且也是中國農(nóng)牧食品產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。公司每年對當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)就達(dá)到5億元左右。年加工肉雞5000萬只，生產(chǎn)雞肉11.5萬噸，深加工產(chǎn)品7萬噸，正大牌冰鮮雞肉、冷凍雞肉、熟食雞肉品種多達(dá)300余種。

大企業(yè)怎么管理？那種大氣魄、大手筆、大刀闊斧式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段、改革初期是必要的，但不是管理常態(tài)。那種電視劇里描繪的公司高管們都是西裝革履，坐在大班臺后面的真皮大轉(zhuǎn)椅上，頤指氣使地打打電話，簽簽字，好像生意就成功了，白花花的銀兩就賺到手了，這種狀態(tài)也不是常態(tài)，只是公司高管日常工作的極小的一部分。更多的時候，高管們并沒有這么瀟灑，這么氣派，而是身著便裝，經(jīng)常深入到車間、工廠、生產(chǎn)第一線去用自己的耳朵去聽，用眼睛去看，用手去感覺，從一件件小事抓起，從一個個細(xì)節(jié)做起，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。特別像青島正大這樣的勞動密集型企業(yè)，要想真正做到精細(xì)化管理，一定是因小見大，一定是靠細(xì)節(jié)取勝。

2009年是青島正大扭虧為盈的第三年，公司剛剛恢復(fù)元?dú)?，就趕上了“國際金融危機(jī)”，肉雞市場低靡。膠東半島一線與青島正大類似規(guī)模的肉雞屠宰公司就有10余家，這些公司加起來每天可以屠宰一百余萬只肉雞投放到市場上，而且不管是飼料行業(yè)還是食品行業(yè)，門檻都非常低，小的飼料廠、小的屠宰廠比比皆是。想在這樣一個競爭激烈的環(huán)境下有所作為，對企業(yè)高管是一個極大的考驗。青島正大2010年的營業(yè)額為18個億，利潤卻只有5800萬，從某種意義上講，員工就是搬運(yùn)工，每天的工作很辛苦，但是利潤卻很少，可以說是一個微利型企業(yè)，而公司卻是個大攤子，如果任何一個環(huán)節(jié)出了一點(diǎn)問題，公司可能就賺不到錢。在2009年這個特殊時期，企業(yè)如果不虧錢，就非常不錯了，但是為什么青島正大能夠凈賺5000多萬呢？我們就是不甘心公司剛有點(diǎn)起色，就又要滑落低谷了，怎么辦？國際國內(nèi)市場風(fēng)云變幻我們管不了，但是我們自己的企業(yè)自己想辦法，自己的夢自己圓總還可以吧。辦法只有一個就是加大力度，強(qiáng)化企業(yè)管理，在精細(xì)化管理上下真功夫，下苦功夫，從每一個員工做起，每一個班組做起，從每一個部門做起，動腦筋想辦法，開源節(jié)流，內(nèi)部挖潛，降本增效。一點(diǎn)點(diǎn)抓，一個部分一個部分地抓，發(fā)動全員，定目標(biāo)，劃責(zé)任，制定獎懲制度，向管理要效益，不是口號，而是必須見諸于行動。到年底算下來，雖然銷售額比2008年低，但在管理費(fèi)用上比上一年節(jié)省了2000余萬元，仍然實現(xiàn)了年度目標(biāo)。

這幾年要說青島正大有什么好的做法：

一、在銷售方面，重點(diǎn)做好本地市場。

青島正大成立后，產(chǎn)品一直以外銷為主，內(nèi)銷量非常小，就是在公司駐地即墨也很難買到青島正大的產(chǎn)品。我們把銷售策略定位在不貪大、不求洋，打開本地市場，建專賣店，構(gòu)建以本地市場為核心的密集化銷售網(wǎng)絡(luò)，從以外銷為主轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外并舉。2005年出口外銷產(chǎn)品占總銷售量的72%，內(nèi)銷銷量占28%，而到了2010年，出口外銷量占總銷售量的22%，而內(nèi)銷銷量占78%，銷售結(jié)構(gòu)大調(diào)整，銷售重心大轉(zhuǎn)移，減少了銷售環(huán)節(jié)和銷售成本。同時，把一部分內(nèi)銷的生品變成調(diào)理品來銷售，把一部分調(diào)理品變成熟食銷售，提高了產(chǎn)品的附加值，提高了銷售利潤，增強(qiáng)了公司競爭力和抵御市場風(fēng)險的能力?？梢哉f，青島正大無論在產(chǎn)品的市場推廣上和一只雞的綜合理利用開發(fā)上，為行業(yè)、同類企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

二、在產(chǎn)品研發(fā)方面，重點(diǎn)推“規(guī)?；C(jī)械化、高附加值產(chǎn)品”。

公司通過提升單品銷量，實現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)，達(dá)到成本最低，利潤最高。主銷深加工產(chǎn)品，提升產(chǎn)品附加值。公司研發(fā)的“川香雞柳”、“松樹雞柳”、“稻香獅子頭”、“迷你雞串”等等，以準(zhǔn)確的市場定位，成為銷售新增長點(diǎn)。“小熊伴嫁”推出后，就成為當(dāng)年銷量最大的產(chǎn)品之一。2008年推出的“凝香連心脆”、“天味雞排”更是改變了整個肉雞行業(yè)“雞架不值錢”的常識，使雞全身都變成了寶，其他公司也都爭相推出模仿品。特別是“川香雞柳”一問世，就受到消費(fèi)者的歡迎，一個品種年銷售了5140噸。同時，雞肉丸子的系列開發(fā)，使肉雞分割產(chǎn)品、修整下來的邊角料得到充分利用，豐富了雞肉產(chǎn)品的家族，真正將一只雞的綜合利用做到了極致。

三、科技創(chuàng)新方面，重在引進(jìn)自動化設(shè)備，降低用工成本。

由于用工成本逐年增加，特別是2010年以來，用工成本大幅度提升，招工已經(jīng)成為企業(yè)很大的難題。青島地處膠東半島，是沿海發(fā)達(dá)城市，企業(yè)密集，勞動力資源非常匱乏。每年春節(jié)公司都要派車將員工送回家，節(jié)后還要將他們接回來。但就是這樣公司還是很難完成招工任務(wù)。一線員工除了包吃包住以外，2008年平均工資1500元左右，2009年上升到1800-1900元，而2010年如果工資低于2000元，公司已經(jīng)很難招到員工。公司每年都預(yù)留600-700萬元資金用于補(bǔ)貼員工工資。但這并不能從根本上解決用工問題，而一勞永逸的辦法只有一個，那就是靠科技創(chuàng)新，用先進(jìn)的自動化設(shè)備來減少或代替人工，逐步地解決用工問題。

2010年初公司引進(jìn)了一套自動掏膛設(shè)備，該設(shè)備可以節(jié)約人員168人，平均每月可以節(jié)約費(fèi)用25萬元。公司設(shè)立了專項獎勵基金，鼓勵和支持技術(shù)人員。自己研制了自動碳烤機(jī)，不僅提高了工作效率，降低了勞動難度和強(qiáng)度，減少了企業(yè)用工事故發(fā)生率，而且還改良了原產(chǎn)品工藝，極大地滿足了用戶的需求，可謂是一舉多得。此外，公司在2011年底要力爭實現(xiàn)分割自動化、傳送自動化、分級自動化和包裝自動化。

四、在降本降耗方面，重在節(jié)能增效上下功夫。

在節(jié)約燃?xì)馍稀９驹谟脷夥矫孢^去是使用燃燒重油產(chǎn)生蒸汽，隨著重油成本提高，公司考慮改用煤來取代重油。但是企業(yè)新上鍋爐審批困難，我們就和距離青島正大3公里外的一家蒸汽熱力公司協(xié)商，引進(jìn)了市政蒸汽。雖然引進(jìn)市政蒸汽時花費(fèi)900萬元，但是使用市政蒸汽每年大約為公司節(jié)約費(fèi)用約200萬元。

在節(jié)約用電上。眾所周知，企業(yè)用電收費(fèi)根據(jù)用電時段的不同是按不同標(biāo)準(zhǔn)收取的，用電費(fèi)用呈波浪形，谷段電費(fèi)是遠(yuǎn)低于峰段電費(fèi)的。公司通過合理計劃、科學(xué)安排，避峰就谷，盡量將用電高峰安排在電費(fèi)最低的時段，大幅度地降低了公司用電的成本。近年來，雖然國家的電費(fèi)每年都在上漲，但是公司每年的單位產(chǎn)品用電費(fèi)用不僅沒有上升，反而逐年下降約3%。

在節(jié)約用水上。公司前些年每生產(chǎn)1噸產(chǎn)品就需要消耗近20噸水，用水量非常大。原因是水龍頭非常多，跑冒滴漏現(xiàn)象嚴(yán)重。通過關(guān)閉多余水龍頭、控制用水、禁止直接使用水龍頭沖地板等節(jié)水措施，大幅度地降低了公司的用水量，公司的用水消耗直接減少了一半，使公司每生產(chǎn)1噸產(chǎn)品耗水量不超10噸。另外，公司用水量減少也同時降低了公司的排污量。在減少公司排污量的同時，再利用谷段電有計劃地進(jìn)行污水處理，使公司每噸污水處理成本又隨之下降了13%，這樣又降低了公司的生產(chǎn)成本。一環(huán)套一環(huán)，環(huán)環(huán)都節(jié)約。

在設(shè)備維修管理上。前幾年，公司設(shè)備備件的庫存總價值高達(dá)600余萬元，其中部分備件可以使用30年。同時，設(shè)備的維修費(fèi)用相當(dāng)高。譬如，一個設(shè)備可能只有一個小小的螺絲壞掉了，往往就是直接更換淘汰該設(shè)備總成，非常浪費(fèi)。公司從軍隊某部裝備部招聘了兩位維修飛機(jī)的專家作為公司設(shè)備維修的經(jīng)理、副經(jīng)理，使設(shè)備管理、維修水平大大提高。目前公司設(shè)備備件庫存總價值已經(jīng)不足300萬元，設(shè)備維修費(fèi)用大幅度下降。公司各類設(shè)備維修甚至部分設(shè)備的制造都可以在公司內(nèi)部完成。

除此以外，公司積極引導(dǎo)員工把公司當(dāng)成家，把工作當(dāng)成是自己的事，象持家過日子一樣勤儉節(jié)約，減少浪費(fèi)。比如，一張紙要用正反面，電腦開機(jī)要錯過峰段電，用過的編織袋、輔料桶要回收進(jìn)二級庫，原來一次性使用的塑料膜片經(jīng)過清洗消毒反復(fù)用，原來丟棄的塑料瓶、盒、紙箱等，都收集起來統(tǒng)一賣掉，原來當(dāng)垃圾倒掉的油炸機(jī)里的廢油渣，都回收賣給農(nóng)民做肥料，等等。就是這些微不足道的小事、小細(xì)節(jié)，一年下來，積少成多，集腋成裘，增收節(jié)支達(dá)百萬元，效益是非?？捎^的。作為一個公司高管，抓成本控制的意識要非常強(qiáng)，抓開源節(jié)流的弦不能松，光說不行，必須得有制度有措施跟著，目標(biāo)明確，責(zé)任到人，獎罰分明，執(zhí)行力必須堅決，一件事一追到底。

由于時刻把握著降本降耗的大方向，警鐘長鳴，員工們節(jié)約意識也增強(qiáng)了，行動上更加自覺，真的把公司象家一樣關(guān)心愛護(hù)著。比如冷凍庫里的叉車，是電瓶車，裝卸貨時，總暴露在冷熱交流的環(huán)境里，叉車上的部件每天都是濕乎乎的，影響了叉車的使用壽命，大家就群策群力，改良了裝卸車的方式，不讓叉車出冷庫門，問題就迎刃而解了；比如污水處理池有一個鏈條，發(fā)現(xiàn)有零星雞肉流走了，馬上追蹤問責(zé)整改。從雞骨頭上留的肉，雞骨架上留的肉來要求出品率；再比如在油罐車卸油的地方，發(fā)現(xiàn)幾塊石頭，馬上就加強(qiáng)了管理，杜絕了有作弊的可能性。雖然現(xiàn)在用工成本高了，但效率也高了，高成本部分就被平衡掉了。同時開源節(jié)流后，利潤空間大了，銷售力度也增大了，產(chǎn)量也提高了。原來工人每天生產(chǎn)1.5噸產(chǎn)品，現(xiàn)在每天可以生產(chǎn)2.5噸，效率提高了60%。

總之，通過“大企業(yè)小管理”的方法，做實做細(xì)精細(xì)化管理。從2007年到2011年企業(yè)五年邁出了五大步，利潤從2007年的3500萬元，年年穩(wěn)步攀升，到2010年一舉創(chuàng)下5800多萬元的利潤，實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。2011年，1-6月份已凈賺5000多萬元，預(yù)計2011年全年公司可以賺1億元以上，再創(chuàng)歷史新高。

    青島正大產(chǎn)業(yè)鏈這么長，若管理上粗放，企業(yè)損失幾萬甚至幾百萬可能都不知道損失在哪里。為什么有的企業(yè)，各方面條件都很好，成本又很低，但就是不賺錢？原因就在于微利企業(yè)的管理對企業(yè)高管的要求非常高，如果稍有放松，稍有疏忽，就將前功盡棄。多年來，我們不敢懈怠一絲一毫，每天象一只勤勞的蜘蛛，只要有時間，就深入到工廠里、車間里現(xiàn)場辦公。我們深知，一切都來自于是否能真正地做到精細(xì)化管理，而不是流于口號，流于形式，小事決定大事，細(xì)節(jié)決定成敗。